Estandarización del Balanced Scorecard?

Esta es una pregunta interesante, y más en la medida que crece el auge por los sistemas de gestión certificables; como la calidad, el ambiental, etc.  Nos pone en una encrucijada y nos pone a pensar si el Balanced Scorecard (BSC) debería entrar en esta corriente?

Hasta ahora el caso del BSC, ha sido diferente, al ser un modelo busca adaptarse a las organizaciones y por eso cada ejercicio de BSC debería ser diferente, dado que se hace a la medida de cada organización. Aunque esto a veces, no ocurre así, sobre todo en mayor énfasis en las empresas que han elaborado su BSC a partir de una tesis de grado, se observa que ha sido producto de copiar y pegar el esquema sugerido del libro de Kaplan y Norton en la empresa objeto de la tesis.

Siempre ha sido un debate saber cuándo una empresa tiene un BSC, a veces uno encuentra que a todo se le llama “Balanced Scorecard”. Al ser el BSC, tan flexible y permitir que se diseñe a la medida de cada empresa no hay unos parámetros de referencia que le digan a uno que está haciendo un buen trabajo.

En estos casos y para no entrar en discusiones con consultores colegas me baso en el único documento publicado por Kaplan y Norton sobre estándares del BSC y que adjunto a continuación    ( Balanced Scorecard Functional Standars V 1A) 

Como pueden observar mencionan que un BSC debe tener 6 elementos básicos que son; Perspectiva, Objetivo Estratégico, Mapa Estratégico, Indicador, Meta e Iniciativa Estratégica. Existe un elemento adicional, que se ha incorporado que se llama; Tema Estratégico, para completar 7 elementos básicos.

De esta manera al revisar el BSC de una empresa me doy a la tarea de evidenciar estos elementos para darme cuenta si todos ellos han sido desarrollados o si falta alguno.

Derivado de este planteamiento he postulado que un buen desarrollo de BSC en una empresa debería constar de tres formatos claves que evidencian estos 7 elementos del BSC:

–          Mapa Estratégico

–          Tablero Balanceado de Indicadores

–          Matriz de Iniciativas

Siguiendo esta premisa, cuando como investigador trabaje en un proyecto de investigación patrocinado por CINTEL (Centro de Investigaciones de las Telecomunicaciones) sobre el estado del arte del Balanced Scorecard en el sector de las telecomunicaciones en Colombia nos encontramos con la comprobación de este postulado.

Realizamos una encuesta donde les preguntamos a las empresas de telecomunicaciones que operan en Colombia, sin contaban con un Balanced Scorecard, un 40% de 24 empresas respondieron que sí, luego tomamos una muestra y visitamos cada una de estas empresas que respondieron que si contaba con un BSC para que nos mostraran la información de su BSC y pudimos evidenciar que creían tener un BSC por solo tener un tablero de indicadores con las perspectivas, e incluso un 9% de estas empresas, es decir 2 no contaban con el mapa estratégico y la matriz de iniciativas.

Aquí lo que se trata no es que los BSC de las empresas sean todos iguales, sino que cuenten y utilicen estos tres formatos que les permitirán obtener todos los beneficios planteados por el BSC.

Igualmente con estos resultados se podría comprobar el paradigma actual con que las empresas han hecho su BSC, es decir si piensan que BSC es solo indicadores, solamente habrán elaborado solamente el tablero de indicadores, si piensan que es estrategia y que no tiene nada que ver con medición habrán elaborado el mapa estratégico y finalmente si la empresa tiene el paradigma correcto y piensa en BSC como la estrategia convertida en acción contara con un mapa estratégico, un tablero de indicadores y la matriz de iniciativas.

 

Arquitectura estratégica del Balanced Scorecard del Foro de Presidentes de la Cámara de Comercio de Bogotá

Empecé a interactuar con el Foro de Presidentes de la Cámara de Comercio de Bogotá, para vincular y alinear sus esfuerzos con el Plan Estratégico de la Cámara de Comercio de Bogotá que venía desarrollando con la metodología del Balanced Scorecard en el año 2000, en la época que su presidente era la Dra. María Fernanda Campo.

La primera tarea fue explorar cual podría ser la arquitectura de perspectivas que facilitará esta alineación. En un principio aparecieron dos opciones.

La opción Nro. 1 muy cercana a la filosofía que profesa el Foro de Presidentes donde se trabaja en las tres facetas que como ser humano el Foro potenciaba; la de Empresario responsable del rumbo y de llevar su empresa por el camino correcto, la de Ciudadano responsable de la sociedad donde está establecido, con un gran interés por hacer competitiva la ciudad de Bogotá, y la de Persona responsable de dar ejemplo con sus acciones de su liderazgo.

La opción Nro. 2 muestra el enlace con el Balanced Scorecard de la Cámara de Comercio de Bogotá, de manera más directa con el objetivo; “Promover la formación de una comunidad empresarial”

Finalmente se escogió la opción Nro. 2 y se elaboró el correspondiente mapa estratégico, como se aprecia a continuación:

Revisando esta arquitectura, se observa que hace falta incluir la perspectiva de aprendizaje, la cual se involucró quedando el modelo de la siguiente manera:

Este es un buen ejemplo de como la filosofía del Balanced Scorecard, puede ser utilizada en cualquier tipo de organización.

Los invitó a revisar la arquitectura de su Balanced Scorecard, para ver si refleja realmente su negocio y le da sentido, y de esta manera realizar los ajustes que lo hagan mejor para su organización.

 

Presentación lateral del mapa estratégico de un Balanced Scorecard

La costumbre generalizada es la de presentar el mapa estratégico de un Balanced Scorecard de manera vertical. Hay una explicación para esto, las personas tendemos a priorizar, es decir, lo que vemos arriba es lo más importante.

En el caso del Balanced Scorecard  tendremos en la parte superior la perspectiva financiera, luego la perspectiva del cliente, la de procesos y abajo la perspectiva de aprendizaje como se aprecia en la siguiente figura:

En esta disposición del mapa estratégico las causas vienen de abajo hacia arriba.

Este fue el caso, cuando estaba asesorando al hospital Fundación Santafé, en la primera versión del mapa estratégico, los pacientes quedaban debajo y el cuerpo directivo no estaba conforme, debido a que para ellos el cliente en este caso los pacientes eran lo más importante, y lo soportaban con el slogan; “Hospital centrado en el Paciente”. Entonces; Cómo podría dibujar una nueva versión de mapa estratégico que cumpliendo con este requerimiento del hospital, no incumpliera con la cadena lógica causa-efecto del Balanced Scorecard? En ese momento, pensé que podría cambiar el paradigma de dibujar mapas estratégicos, dibuje el mapa de manera lateral, para ser leído de izquierda a derecha, cumpliendo así con los dos requerimientos.

Recuerdo que cuando lo presente fue aprobado inmediatamente; el cliente se veía bien arriba como lo más importante. Solo fue hasta la siguiente reunión cuando el Director me dijo: “Te saliste con la tuya, al final quedo la perspectiva financiera”

Otro caso que recuerdo es el Balanced Scorecard del Hotel Tequendama que también tuve la oportunidad de orientar y que presentó a continuación:

EL BALANCED SCORECARD Y EL CANVAS DEL MODELO DE NEGOCIO

El objetivo de este artículo es presentar la relación entre el #BalancedScorecard y el Canvas del Modelo de Negocio.

Un primer acercamiento entre BSC y Canvas es que ambos buscan expresar o reflejar el modelo de negocio de una organización.

Una primera relación se podría hacer a nivel de las perspectivas en el Balanced Scorecard y las áreas en el  Canvas del Modelo de Negocio.

El corazón del Canvas es la Propuesta de Valor, que correspondería a la perspectiva del Cliente en el Balanced Scorecard y es donde el Canvas, desarrolla más elementos; deja explícito que para llegar a los clientes debo definir cuál tipo de relación voy a tener con ellos y que canales voy a utilizar.

Al profundizar un poco más y realizar a nivel de los bloques que maneja el CANVAS una segunda relación podemos ver la siguiente tabla:

De esta relación se observa un elemento nuevo que no es muy visible en el BSC, y se refiere a los Socios o Aliados Claves que de acuerdo al CANVAS jugarían un papel importante al modelar un negocio y además se observa como la sexta fuerza de porter; “Los #Complementadores”.

Pero el tema más importante, es que a diferencia del BSC que habla de la perspectiva de Procesos y la fundamenta en la CADENA DE VALOR (Producción), el CANVAS al ser más reciente, ha incorporado el concepto de Configuraciones de Valor con el nombre Actividades Claves y las clasifica en tres; Actividades de Producción es decir las que se manejan con CADENA DE VALOR, Actividades de resolución de problemas (Servicios) que se manejan con CICLO DE VALOR y las actividades de plataforma o red que se manejan con RED DE VALOR.

En algunos países, como en España la perspectiva de aprendizaje la llaman de recursos, incluso hay quienes la llaman Infraestructura. Aquí la diferencia estaría en la gran importancia que le da el BSC a la Tecnología Informática y que en el CANVAS habría que verla en los recursos físicos e intelectuales.

Una visión más panorámica de la relación del BSC y el CANVAS podría tenerse con esta imagen:

Otro acercamiento que desarrollo al momento de relacionar alguna herramienta con el BSC, es la elaboración del Mapa Estratégico, en este caso el Mapa Estratégico del CANVAS sería algo de este estilo:

LA GERENCIA ESTRATÉGICA DEL III MILENIO

A través del tiempo he venido desarrollando en diferentes organizaciones y países con este ciclo gerencial un modelo integrado de mejoramiento organizacional, que busca hacer que sus organizaciones sean más efectivas, brinden mayor valor agregado a sus clientes, e impacten los resultados empresariales.

La idea central es lograr la gestión integral del conocimiento, a partir de la Gerencia del Tercer Milenio, este es un término que se he creado para describir una serie de herramientas de gestión estratégica, que tienen la particularidad de estar orientadas al Cliente. Una nueva forma de mirar los negocios, a partir del  Modelo Delta, el Modelo de la Curva Estratégica, el Modelo del mapa estratégico (BSC – Balanced Scorecard, del cual hemos escrito varios artículos([i]) ).

El I y II milenio han estado muy orientados a modelos enfocados a recursos y productos, como por ejemplo el modelo de PORTER.

El Modelo de la Curva Estratégica ([1]),también conocido como las estrategias de Océano Azul ([i]),  que presente en la XXVI convención de ACCCSA, el cual busca reducir drásticamente la estructura de costos, lograr el máximo impacto del valor agregado, reposicionar la propuesta de valor al cliente. Está revolucionando la manera de elaborar estrategias ganadoras y de impacto en las organizaciones, para cambiar la forma de hacer negocios de las empresas, ya que propone cumplir los objetivos de Ganar Dinero a través de no competir y de los “no clientes”.

El Modelo Delta[2] creado por Arnoldo Hax y Dean Wilde II en 1997, a partir de numerosas reuniones con ejecutivos y directivos de diferentes empresas. El mundo de los negocios ha experimentado transformaciones de tal magnitud, que los esquemas gerenciales existentes no son válidos o al menos incompletos. Es necesario reemplazar el antiguo paradigma «porteriano», que postula que el foco de la estrategia debe estar puesto en la competencia y el producto, por este “Modelo Delta», que busca reivindicar el vínculo con el cliente, «enamorando al cliente».

El modelo DELTA es un esquema práctico para competir en la nueva economía, que integra la estrategia con su ejecución, mediante; Establecer tres formas fundamentales de posicionamiento estratégico, que se trasladan a la agenda estratégica, y como alinear los procesos y las tareas con dicha agenda, igualmente define las mediciones para monitorear el progreso y como la empresa se adapta ante las incertidumbres.

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[1] Conferencia magistral Océano Azul: Gerencia Estratégica del 3er Milenio, XXVI CONVENCIÓN ACCCSA Lima, PERÚ – Octubre de 2006.

[2] Conferencia El Modelo Delta -«La organización orientada al Cliente». Ricardo Martínez Rivadeneira. Profesor Especialización Contabilidad Gerencial – Noviembre 23 de 2006. Universidad Javeriana.

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[i] Estrategia de Océano Azul. W. Chan Kin and Reneé Mauborgne,  Editorial norma. 2006. Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant . Harvard Business School Press. 2005

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[i] Aplicación del Balanced Scorecard en la industria Corrugadora. Ricardo Martínez Rivadeneira. Revista MARI, Vol. 19. No. 5, Septiembre 2006