EL BALANCED SCORECARD Y EL CANVAS DEL MODELO DE NEGOCIO

El objetivo de este artículo es presentar la relación entre el #BalancedScorecard y el Canvas del Modelo de Negocio.

Un primer acercamiento entre BSC y Canvas es que ambos buscan expresar o reflejar el modelo de negocio de una organización.

Una primera relación se podría hacer a nivel de las perspectivas en el Balanced Scorecard y las áreas en el  Canvas del Modelo de Negocio.

El corazón del Canvas es la Propuesta de Valor, que correspondería a la perspectiva del Cliente en el Balanced Scorecard y es donde el Canvas, desarrolla más elementos; deja explícito que para llegar a los clientes debo definir cuál tipo de relación voy a tener con ellos y que canales voy a utilizar.

Al profundizar un poco más y realizar a nivel de los bloques que maneja el CANVAS una segunda relación podemos ver la siguiente tabla:

De esta relación se observa un elemento nuevo que no es muy visible en el BSC, y se refiere a los Socios o Aliados Claves que de acuerdo al CANVAS jugarían un papel importante al modelar un negocio y además se observa como la sexta fuerza de porter; “Los #Complementadores”.

Pero el tema más importante, es que a diferencia del BSC que habla de la perspectiva de Procesos y la fundamenta en la CADENA DE VALOR (Producción), el CANVAS al ser más reciente, ha incorporado el concepto de Configuraciones de Valor con el nombre Actividades Claves y las clasifica en tres; Actividades de Producción es decir las que se manejan con CADENA DE VALOR, Actividades de resolución de problemas (Servicios) que se manejan con CICLO DE VALOR y las actividades de plataforma o red que se manejan con RED DE VALOR.

En algunos países, como en España la perspectiva de aprendizaje la llaman de recursos, incluso hay quienes la llaman Infraestructura. Aquí la diferencia estaría en la gran importancia que le da el BSC a la Tecnología Informática y que en el CANVAS habría que verla en los recursos físicos e intelectuales.

Una visión más panorámica de la relación del BSC y el CANVAS podría tenerse con esta imagen:

Otro acercamiento que desarrollo al momento de relacionar alguna herramienta con el BSC, es la elaboración del Mapa Estratégico, en este caso el Mapa Estratégico del CANVAS sería algo de este estilo:

EL CANVAS DEL MODELO DE NEGOCIO DE ALFAGL

Siguiendo esta secuencia de artículos, vamos a dibujar el lienzo de cómo era el Modelo de Negocio de ALFAGL al comienzo del proceso de Balanced Scorecard.

Empezamos aprovechando la información de diagnóstico disponible; para analizar los 4 elementos del entorno sugeridos en el artículo anterior, junto con el Análisis de las 5 Fuerzas de Porter:

-Fuerzas de la Industria: Competidores trabajando con enfoque  de cadena de valor, con proyectos de desarrollo de software que se saben cuando empiezan pero no cuando terminan.

-Tendencias: Constructores de edificios en CHINA que lo hacen cada vez más rápido, presencia en el país de empresas desarrolladores de robots de software.

-Fuerza de Mercado: Presencia en el país de empresas especializadas en mercadeo, con posibilidades de realizar segmentación y un verdadero enfoque al cliente.

-Fuerzas Macroeconómicas: Reducción del costo de desarrollo de software, por la presencia en el país de empresas asiáticas (TATA Systems) que proceden de Europa, por la recesión y crisis económica que están sufriendo.

Luego empezamos a visualizar las 4 áreas de ALFAGL, que dan respuesta a las preguntas básicas y sus respectivos bloques constitutivos:

1)     CÓMO? (INFRAESTRUCTURA)

Actividades Claves: La Implantación de productos,  La garantía, soporte y mantenimiento, la atención de nuevos requerimientos del clientes y normativos.

Recursos Claves: El TALENTO HUMANO: Los Consultores técnicos  y funcionales. (Héroes),  El Conocimiento de los Héroes

Socios Claves: No se han utilizado hasta ese momento.

2)     CUÁNTO? (Modelo Económico)

Costos: Talento Humano cada vez más costoso.

Ingresos:  Venta de licencias, venta soporte, venta nuevos requerimientos

3)     QUIÉN? (Clientes)

Clientes: Los principales sectores son; Bancos, Entidades financieras, Seguros, Fondos de pensiones y cesantías, Almacenes de depósito, y otros sectores.

Relaciones con los clientes: Contractual con base en Acuerdos de Niveles de Servicio, Atención personalizada. Referidos por instalaciones realizadas

Canales: Área Comercial y Teléfono. Un gran porcentaje de clientes nos buscan

4)     QUÉ? (Propuesta de Valor)

Propuesta de Valor: Soluciones de Tesorería caracterizadas  por: Estabilidad de la solución,

Oportunidad en la atención temas normativos, Calidad del Servicio, Conocimiento y entendimiento de los clientes, Oportunidad solución incidentes al primer contacto, Comunicación oportuna y efectiva.

Con esto podemos ir un paso más en detalle y visualizar el énfasis en algún hemisferio cerebral, observando por lo descrito que se da un fuerte énfasis en e Hemisferio Cerebral Izquierdo, dada la importancia que se le está dando al CÓMO. Lo que ocurría era, que a pesar de haber definido una Propuesta de Valor, no se había cambiado el paradigma hacia el enfoque al cliente, y lo único que había cambiado era esto, más no los demás componentes del modelo.

 

De esta manera se elabora un siguiente lienzo con el Modelo de Negocio deseado de ALFAGL, que incorpora los ajustes que deben realizarse para poder empezar a generar valor agregado y equilibrar el Hemisferio Cerebral Derecho.

EL CANVAS DE SU NEGOCIO: LIENZO PARA CREAR, ANALIZAR Y RE-DISEÑAR MODELOS DE NEGOCIO

El Canvas fue creada por Alex Osterwalder con la ayuda de Yves Pigneur, “es una herramienta de gestión estratégica y empresarial, que le permite describir, diseñar, desafiar, inventar, y re-diseñar su modelo de negocio[i]”

Se trata de una herramienta que permite detectar sistemáticamente los elementos que generan valor al negocio. Dentro de este paradigma, la única regla fija que hay es la de no auto-inhibirse y acoger todas las ideas que emanen del proceso.

Canvas traduce “lienzo”, es decir un espacio donde modelar su negocio. Este lienzo se compone de 4 áreas, 9 bloques y 2 puntos de vista y de las relaciones entre ellos.

Las cuatro áreas hacen referencia a la respuesta a las preguntas; Cómo? (Infraestructura),  Qué? (Propuesta de Valor), Quién? (Clientes) y Cuánto? (Modelo Económico), fundamentales al momento de pensar en un negocio.

Los nueve bloques o módulos explican el proceso de cómo una empresa genera ingresos. Estos nueve bloques interactúan entre sí para obtener como resultado diferentes formas de hacer rentable la empresa y dar valor. Como resultado de lo anterior, se clarifican los canales de distribución y las relaciones entre las partes, se determinan los beneficios e ingresos y especifican los recursos y actividades esenciales que determinan los costos más importantes. Finalmente, se pueden determinar las alianzas necesarias para operar.

Los dos puntos de vista se refieren al hemisferio cerebral izquierdo (lógico y analítico) y al hemisferio cerebral derecho (Emotivo e intuitivo), el primero orienta la definición del modelo de negocio hacia la eficiencia y la optimización de los costos, el segundo lo orienta hacia la creación de valor.

La Propuesta de Valor está en el lado derecho del esquema, donde se ve cuál es el mercado objetivo. Luego, entre la oferta de valor y el mercado objetivo (Clientes), están los canales de distribución y la comunicación con los clientes. En el lado izquierdo está toda la infraestructura que se requiere para hacer la oferta de valor. Están las redes con los partners. Entonces cuando uno tiene listo el mercado objetivo, uno puede entender al consumidor, sus gustos y preferencias. Y así saber cómo comunicarse con éste y cuáles serán los canales de distribución más adecuados porque uno conoce sus preferencias”, dice Lesley.

El último acercamiento tiene que ver con 4 elementos del entorno: el análisis del mercado o las fuerzas del mercado, el análisis competitivo o las fuerzas de la industria, la previsión o tendencias claves y la macroeconomía o las fuerzas macroeconómicas.

Tomado de: http://www.businessmodelgeneration.com/canvas

 

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[i] http://www.businessmodelgeneration.com/canvas

EL MODELO DE NEGOCIO EN EL BALANCED SCORECARD (BSC)

“La aportación que ha convertido al BSC en una de las herramientas más significativas de los últimos años es que se cimenta en un modelo de negocio. El éxito de su implantación radica en que el equipo de dirección dedique tiempo al desarrollo de su propio modelo de negocio”[i]

El paso previo antes de poder desarrollar un Sistema de Gestión Estratégico – Balanced Scorecard es, ponerse de acuerdo en cual es el modelo de desempeño del negocio, es decir las relaciones entre las acciones y los resultados.

Modelo simple de desempeño de un negocio³:

El modelo más simple de desempeño de un negocio es el que comprende; la calidad, satisfacción del cliente y rentabilidad, tal como se puede observar en la gráfica No.1

Podemos observar como en la medida que mejoramos la calidad, se incrementa la satisfacción de los clientes, los cuales compran más y referencian a nuevos clientes, con lo cual la rentabilidad aumenta, esto quiere decir que hay más dinero para invertir en calidad y este círculo virtuoso se refuerza continuamente.

En este modelo de negocio tan simple, es importante, empezar a medir las mejoras en la calidad, para ver si las acciones de la gerencia están teniendo el efecto deseado, igualmente importante es medir los resultados financieros, en este caso la rentabilidad, para verificar que efectivamente se esta teniendo un impacto final, así como también es importante medir los resultados intermedios.

Modelo más completo de desempeño del negocio³:

En el gráfico No. 2  podrá observar un modelo de negocio más avanzado donde se ha incluido la variable de aprendizaje.

Modelo de Desempeño del Negocio Genérico:

En el gráfico No. 3 se presenta un modelo de negocio genérico en el que los resultados financieros son la consecuencia de la actuación de la empresa en el mercado y, de forma más concreta, del servicio al cliente.

Si la empresa consigue alcanzar los objetivos de servicio al cliente, la creación de valor seguirá como consecuencia. En cambio, si los indicadores de servicio al cliente empiezan a deteriorarse, tarde o temprano se reflejará en unos resultados financieros peores. Es decir: los indicadores del cliente proporcionan una información más actual que la financiera y permiten reaccionar antes a cambios del entorno.  Si continuamos repasando la lógica de este modelo de negocio, observamos cómo el servicio al cliente depende de una correcta ejecución de los procesos internos. Si estos procesos empiezan a deteriorarse, tarde o temprano sufrirá el posicionamiento de mercado de la empresa (servicio al cliente) y, a continuación, la creación de valor ².

No podía terminar este artículo sin mencionar como pudieran ser los modelos de desempeño de “negocio” en organizaciones sin ánimo de lucro, entendiendo negocio como la esencia de lo que deben hacer para cumplir con su misión. Para esto me he apoyado en el ejemplo presentado por el profesor adjunto del IESE, Alberto Fernándezª, donde muestra una alternativa posible a aplicar en este tipo de organizaciones, como se puede apreciar en el gráfico No. 4.

Luego de esta revisión y recopilación de modelos de desempeño del negocio, se hace evidente la importancia que tiene este proceso previo a la definición de cualquier Balanced Scorecard, se observa que algunas de las empresas que han tenido problemas posteriores con el BSC, es por que han obviado este paso o no le han dado la debida importancia.

Sugiero que los directivos dediquen el tiempo suficiente para construir un modelo de su negocio que refleje las interrelaciones entre los diferentes componentes del mismo. Una vez realizado esto, tendrán la mejor materia prima para la elaboración de su Balanced Scorecard.

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[i] El Cuadro de Mando Integral. Antonio Dávila. A FONDO – 34 IESE • REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, septiembre de 1999

³Creating a compresive system to measure performance. Robert Eccless and Philip Pyburn. Management Accounting, October 1992

ªEl Balanced Scorecard: ayudando a implantar la estrategia. Alberto Fernández. A FONDO – 31 IESE • REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, marzo de 2001