El concepto de agencia y comunión aplicado a ALFAGL

En el artículo anterior comente sobre este concepto sistémico que me ha parecido muy interesante. Al final de este artículo hacia una invitación, a revisar su organización a la luz de estas dos fuerzas: de “Agencia” y “Comunión”. En esta nota quiero escribir sobre como podría ser esto, mostrando una aplicación práctica de este concepto en la empresa ALFAGL, de la cual he comentado en varias oportunidades

Dentro del contexto de ALFAGL, entendemos el modelo de servicio como el sistema completo y los servicios que se derivan del modelo como subsistemas del sistema más completo. Al entenderlo de esta manera podríamos aplicar los conceptos de “Agencia” y “Comunión”.

Aplicando este concepto de estas dos fuerzas en ALFAGL, pudiéramos pensar en lo siguiente:
-. El modelo de servicios correspondería a la Agencia
-. El modelo de activos correspondería a la Comunión

El modelo de servicios se enfoca más en el Exterior (Cliente), debe ser autónomo y por otro lado el modelo de activos se enfoca más en el interior (Recursos), debe asegurar la unión de todo el modelo integrado (Sistema).

Este concepto es iterativo, es decir lo podemos aplicar a nivel macro de AlFAGL, y a nivel de los Servicios, es decir a nivel de los equipos de servicio y a nivel de los activos es decir en los equipos de activos. La posición que asuma el líder del servicio y el líder de activos, si es más agencia o más comunión, influirá en el resultado al final que queremos.

Lo que observamos que ha ocurrido en este tiempo es que la manera como se quiso operar el modelo de servicios, no ha sido la adecuada y por lo tanto no ha dado los resultados esperados.

Al mismo equipo que encarga del modelo de servicios, se le dio la responsabilidad en su interior de desarrollar y manejar el modelo de activos (las mismas personas trabajan al mismo tiempo los dos modelos) y esto no funciono debido a que el modelo de servicios terminó absorbiendo el modelo de activos y desapareciéndolo.

Si lo vemos a la luz del concepto de Agencia y Comunión, es claro que cada una de las fuerzas y en el caso de ALFAGL representado en los modelos de servicio y de activos, deben estar presentes en una organización, al final hay un equilibrio interesante e importante que se da, que mantiene la dinámica y el éxito de la organización, en la medida que cada uno de estos modelos asuma su rol e intervenga en los momentos que corresponden a ese rol.

Del ciclo circular de valor a la espiral ciclica de valor: lo que aprendí en ALFAGL

Estaba el 17 de septiembre de 2013 en ALFAGL, en una reunión con el gerente de Operaciones; Oscar Rivas, revisando los avances de nuestro ejercicio estratégico y para mi sorpresa, empiezo a ver como las recomendaciones que hiciera a la MEGA ya se habían tenido en cuenta y se habían incorporado nuevos elementos que le dan más fuerza al modelo de Servicio.

En estas reuniones siempre hablamos del Ciclo de Valor y estaba revisando un diagrama nuevo que habían dibujado para mostrarlo:

Al observarlo, me pareció que estaba bien, y en ese instante sentí que algo le faltaba al dibujo circular que representa el Ciclo de Valor, me di cuenta que debería mostrar una evolución, un crecimiento ascendente y me di cuenta que ese algo que faltaba era la “espiral”, de esta manera estaríamos hablando de la “Espiral Cíclica de Valor”.

Se trata de girar cíclicamente, pero en cada giro crecer, evolucionar, ser mejor que antes. Otra manera de verlo sería entenderlo como el ciclo PHVA en tercera dimensión.

Ahora mismo está la propuesta, con el tiempo y con ayuda de la tecnología podremos verla de manera tridimensional, más cercana a nuestra realidad, ahora creo que esta idea está más cerca a partir de la compra de la empresa Oculus VR de realidad virtual, por parte de Facebook.

La MEGA – MEta Ganadora y Audaz en entidades educativas

En este artículo voy a revisar los ejemplos que mencione en el artículo y voy a profundizar en la MEGA en entidades educativas. La MEGA se entiende como la Visión cuantificada y debe contener al menos tres componentes esenciales; objetivo desafiante, definición de nicho y horizonte de tiempo.

Voy a empezar revisando el caso de la empresa ALFGL mostrando el contraste entre la MEGA actual y la ajustada, teniendo en cuenta las recomendaciones realizadas para mejorarla.

ACTUAL		AJUSTADA:
En el año 2.020 seremos el líder en Latinoamérica en soluciones de tesorería, medido por número de clientes en el sector financiero		En el año 2020, el 51% del volumen de transacciones reportadas al regulador financiero de cada país de habla hispana en Latinoamérica, serán procesadas a través de una de nuestras aplicaciones.
Objetivo desafiante:	Número de clientes ( ? )	el 51% del volumen de transacciones reportadas al regulador financiero serán procesadas a través de una de nuestras aplicaciones.
Definición de nicho:	líder en Latinoamérica en soluciones de tesorería	de cada país de habla hispana en Latinoamérica,
Horizonte de tiempo:	En el año 2.020	En el año 2020

Felicitaciones a ALFGL, esta MEGA ajustada, será un excelente referente de mejora, se podrá medir y generará toda la coherencia que estamos buscando en el desarrollo estratégico de ALFAGL.

Entramos a revisar el tema de la MEGA en entidades educativas; para empezar estuve revisando si habría habido algún cambio en la MEGA que publicamos del SENA, pero continúa igual. He tomado como referente de la MEGA una entidad educativa; la Universidad de Leeds en Inglaterra, y la presentamos a continuación:

MEGA de la Universidad de Leeds: “Para el año 2015 nuestra capacidad distintiva para integrar investigación de clase mundial, la erudición y la educación habrán asegurado un lugar entre las 50 mejores universidades del mundo”
Objetivo desafiante:	Haber asegurado un lugar entre las 50 mejores universidades del mundo
Definición de nicho:	Por integrar investigación de clase mundial, la academia y la educación
Horizonte de tiempo:	Para el año 2015

La manera de medir esta MEGA es calculando el promedio acumulado de los tres últimos años en el ranking “Times Higher Education World League”

Seguimos esta revisión con la MEGA publicada en el Plan de Desarrollo Integral –PDI 2011-2015 por parte de la Universidad de los Andes en Bogotá, Colombia:

MEGA de  la Universidad de los ANDES: “En el año 2020, la Universidad de los Andes es una institución líder y referente en educación superior en América Latina, por la excelencia, pertinencia y relevancia de sus programas académicos, su calidad docente y la investigación que desarrolla”
Objetivo desafiante:	Es una institución líder y referente en educación superior, por la excelencia, pertinencia y relevancia de sus programas académicos, su calidad docente y la investigación que desarrolla (?)
Definición de nicho:	En América Latina
Horizonte de tiempo:	En el año 2020

(?) La inquietud que se presenta es conocer por medio de que instrumento se va a demostrar que ya  es líder y referente a nivel de América Latina.

Seguimos esta revisión con la MEGA publicada en la página web de la Universidad Tecnológica del Bolívar en Cartagena, Colombia:

Mega al 2015 de la Universidad Tecnológica del Bolívar es: “Ser referente nacional de Educación Superior, con vocación global y socio estratégico del sector empresarial para el desarrollo económico, humano y social”.
Objetivo desafiante:	Ser referente de Educación Superior, con vocación global y socio estratégico del sector empresarial para el desarrollo económico, humano y social  (?)
Definición de nicho:	Nacional ( Colombia )
Horizonte de tiempo:	Para el año 2015

(?) La inquietud que se presenta es conocer por medio de que instrumento se va a demostrar que ya se es referente a nivel de Colombia.

Seguimos esta revisión con la MEGA publicada en la página web de la Universidad UNIMNUTO en Bogotá, Colombia:

En el 2019 UNIMINUTO, como Institución Universitaria de alta calidad con Acreditación Institucional, es reconocida a nivel nacional e internacional como «La Universidad de la Inclusión Social». •Es ejemplo y modelo educativo replicable para la solución de problemas sociales mediante la alta calidad y amplia oferta educativa; las oportunidades de acceso y su amplia cobertura; el liderazgo transformador y el emprendimiento de sus egresados; la producción académica en innovación social; y las iniciativas de cooperación para el desarrollo. •Su fin último es ofrecer la mejor educación para formar líderes soñadores, comprometidos y capaces de darle un nuevo rumbo al país.
Objetivo desafiante:	Ser la Universidad de la Inclusión Social  (?)
Definición de nicho:	Reconocida a nivel nacional e internacional
Horizonte de tiempo:	En el 2019

(?) La inquietud que se presenta es conocer por medio de que instrumento se va a demostrar que es reconocida a nivel nacional e internacional como la Universidad de la Inclusión Social.

Por una parte empezamos a ver la aplicación de la MEGA en entidades educativas, lamentablemente no aplicada de la manera que facilite la medición de su cumplimiento. Esperamos que sean tenidas en cuenta estas sugerencias y con el tiempo, se hagan los ajustes de la manera como los ha realizado ALFAGL.

VER A CHINA DE OTRA MANERA, COMO UNA FUENTE DE INSPIRACIÓN

Han ocurrido una serie de situaciones relacionadas con CHINA:

• El video de construcción de edificios en CHINA, que influenció el proyecto de automatización de software de ALFAGL,
• El paper de EASTWEI, la empresa CHINA que aplica la configuración de valor; CICLO DE VALOR, y que nos sirvió de referencia en ALFAGL,
• La realización en abril de 2013 del Seminario de Alta Gerencia en la North China University of Technology (NCUT) de Beijing,
• El viaje en junio de 2013 de mi hija al primer campamento de verano¹ de un colegio colombiano a CHINA, en la North China University of Technology (NCUT),
• El ajuste en la tesis doctoral de un amigo, donde su director de tesis le sugería incorporar un paper elaborado por varios autores chinos,
• La iniciativa de la Asociación de Egresados de INALDE, para realizar la primera  Misión a China con fines académicos, empresariales y turísticos, a cinco destinos: Beijing, Xian, Shanghai, Guangzhou y Hong Kong,

Me han puesto a pensar en CHINA y en porque en mis charlas, escritos y conferencias nunca habló, ni hago alusión a CHINA. Si me preguntan como es la gestión en una empresa CHINA, como actúa un asesor de empresas en CHINA, no tendría respuestas. Realmente nunca me había hecho esta pregunta, porque tampoco me había interesado.

Pero ahora, con todas estas influencias recibidas, he empezado a estudiar a CHINA, apoyado en mi hija que ya va por su segundo nivel de YCT que en CHINA es el equivalente al TOEFL en Estados Unidos.

Mis primeros pasos han sido, vincularme al grupo de BSC en CHINA, con quien he empezado a interactuar Lo siguiente ha sido revisar la literatura de gestión, donde he encontrado varios libros que por estos días estoy leyendo y en un tiempo les estaré contando y compartiendo aprendizajes y dando respuesta a estos interrogantes que tengo con CHINA, he revisado también casos y experiencias de aplicación del Balanced Scorecard, estoy aprendiendo de su cultura, de algo que me fascina y que viene de CHINA y es todo lo relacionado con el té.

Estoy en mis conversaciones mencionando a CHINA y encuentro que ya no es algo lejano, incluso un gran porcentaje de las personas con quien he hablado han estado ya en CHINA.

Un gran reto, ver a CHINA de otra manera, como una fuente de inspiración, como ya le está empezando a pasar a empresas como ALFAGL, que se han inspirado en CHINA.

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¹Primer campamento de verano de un colegio colombiano a China.

http://www.bjn2ms.net/ShowArticle.asp?ArticleID=1468

LA MEGA – META GANADORA Y AUDAZ

Cada vez y con mayor frecuencia empieza a aparecer en el Marco Estratégico de las empresas el concepto de la MEGA. Se trata de la Meta Ganadora y Audaz, que se fundamenta en una ventaja competitiva única y centrada en la innovación, que cuenta con una estrategia clara y permite a las empresas un crecimiento rentable y sostenido en el tiempo.

Se entiende como la Visión cuantificada y debe contener al menos tres componentes esenciales; objetivo desafiante, definición de nicho y horizonte de tiempo.

Existe una manera de probar si se ha definido bien la MEGA usando el siguiente formato:

MEGA de la empresa:
Objetivo desafiante:
Definición de nicho:
Horizonte de tiempo:

Por ejemplo en el caso de la empresa Wells Fargo su MEGA es; “Tener un millón de cliente on-line para fines de la década”, ubicamos cada uno de los componentes de la MEGA en el formato, como se aprecia a continuación:

MEGA de Wells Fargo: “Tener un millón de cliente on-line para fines de la década”
Objetivo desafiante:	Número de clientes ( un millón)
Definición de nicho:	Clientes de la banca on-line
Horizonte de tiempo:	Para fines de la década (2000)

De esta manera hemos comprobado que está bien definida.

A continuación voy a presentar el análisis de las MEGAS de dos clientes que he tenido la oportunidad de asesorar:

La MEGA de ALFAGL: “En el año 2.020 seremos el líder en Latinoamérica en soluciones de tesorería, medido por número de clientes en el sector financiero”.

MEGA de ALFAGL: “En el año 2.020 seremos el líder en Latinoamérica en soluciones de tesorería, medido por número de clientes en el sector financiero”
Objetivo desafiante:	Número de clientes ( ? )
Definición de nicho:	líder en Latinoamérica en soluciones de tesorería
Horizonte de tiempo:	En el año 2.020

Se le recomendó a ALFAGL precisar el número de clientes, dado que la MEGA es una meta y debe ser expresada como tal, la empresa está trabajando en esta definición para hacer el ajuste correspondiente en la redacción de su MEGA.

La MEGA del SENA: “El SENA, se proyecta para el 2020, como una Entidad de clase mundial en formación profesional integral y en el uso y apropiación de tecnología e innovación al servicio de personas y empresas, contribuyendo decisivamente a incrementar la competitividad de Colombia.

MEGA del SENA: “El SENA, se proyecta para el 2020, como una Entidad de clase mundial en formación profesional integral y en el uso y apropiación de tecnología e innovación al servicio de personas y empresas, contribuyendo decisivamente a incrementar la competitividad de Colombia.”
Objetivo desafiante:	Entidad de clase mundial en formación profesional integral y en el uso y apropiación de tecnología e innovación al servicio de personas y empresas (?)
Definición de nicho:	Colombia
Horizonte de tiempo:	Para el año 2020

Se le recomendó al SENA precisar el esquema como medirá ser una “Entidad de Clase Mundial” en los  tres elementos que se mencionan en la MEGA:

–        Formación profesional integral

–        Uso y apropiación de tecnología al servicio de personas y empresas

–        Uso y apropiación de innovación al servicio de personas y empresas

Y se presenta un ejemplo de lo que pudiera llegar a ser para su implementación, donde se tener una medición inicial o de base (color negro) que permitirá detectar las brechas que deben ser cerradas para llegar al nivel deseado de “Clase Mundial”.

EL CANVAS DEL MODELO DE NEGOCIO DE ALFAGL

Siguiendo esta secuencia de artículos, vamos a dibujar el lienzo de cómo era el Modelo de Negocio de ALFAGL al comienzo del proceso de Balanced Scorecard.

Empezamos aprovechando la información de diagnóstico disponible; para analizar los 4 elementos del entorno sugeridos en el artículo anterior, junto con el Análisis de las 5 Fuerzas de Porter:

-Fuerzas de la Industria: Competidores trabajando con enfoque  de cadena de valor, con proyectos de desarrollo de software que se saben cuando empiezan pero no cuando terminan.

-Tendencias: Constructores de edificios en CHINA que lo hacen cada vez más rápido, presencia en el país de empresas desarrolladores de robots de software.

-Fuerza de Mercado: Presencia en el país de empresas especializadas en mercadeo, con posibilidades de realizar segmentación y un verdadero enfoque al cliente.

-Fuerzas Macroeconómicas: Reducción del costo de desarrollo de software, por la presencia en el país de empresas asiáticas (TATA Systems) que proceden de Europa, por la recesión y crisis económica que están sufriendo.

Luego empezamos a visualizar las 4 áreas de ALFAGL, que dan respuesta a las preguntas básicas y sus respectivos bloques constitutivos:

1)     CÓMO? (INFRAESTRUCTURA)

Actividades Claves: La Implantación de productos,  La garantía, soporte y mantenimiento, la atención de nuevos requerimientos del clientes y normativos.

Recursos Claves: El TALENTO HUMANO: Los Consultores técnicos  y funcionales. (Héroes),  El Conocimiento de los Héroes

Socios Claves: No se han utilizado hasta ese momento.

2)     CUÁNTO? (Modelo Económico)

Costos: Talento Humano cada vez más costoso.

Ingresos:  Venta de licencias, venta soporte, venta nuevos requerimientos

3)     QUIÉN? (Clientes)

Clientes: Los principales sectores son; Bancos, Entidades financieras, Seguros, Fondos de pensiones y cesantías, Almacenes de depósito, y otros sectores.

Relaciones con los clientes: Contractual con base en Acuerdos de Niveles de Servicio, Atención personalizada. Referidos por instalaciones realizadas

Canales: Área Comercial y Teléfono. Un gran porcentaje de clientes nos buscan

4)     QUÉ? (Propuesta de Valor)

Propuesta de Valor: Soluciones de Tesorería caracterizadas  por: Estabilidad de la solución,

Oportunidad en la atención temas normativos, Calidad del Servicio, Conocimiento y entendimiento de los clientes, Oportunidad solución incidentes al primer contacto, Comunicación oportuna y efectiva.

Con esto podemos ir un paso más en detalle y visualizar el énfasis en algún hemisferio cerebral, observando por lo descrito que se da un fuerte énfasis en e Hemisferio Cerebral Izquierdo, dada la importancia que se le está dando al CÓMO. Lo que ocurría era, que a pesar de haber definido una Propuesta de Valor, no se había cambiado el paradigma hacia el enfoque al cliente, y lo único que había cambiado era esto, más no los demás componentes del modelo.

 

De esta manera se elabora un siguiente lienzo con el Modelo de Negocio deseado de ALFAGL, que incorpora los ajustes que deben realizarse para poder empezar a generar valor agregado y equilibrar el Hemisferio Cerebral Derecho.

CÓMO SE ENCUENTRAN LAS EMPRESAS DE DESARROLLO DE SOFTWARE APLICANDO LA CONFIGURACIÓN DE VALOR?

Las empresas de Desarrollo de Software, como ALFAGL son organizaciones de servicio, y como tal de acuerdo a lo que hemos venido escribiendo deberían estar trabajando con la configuración de valor llamada  “CICLO O TALLER DE VALOR”, como en efecto ya lo está haciendo ALFAGL con muy buenos resultados.

Al realizar una mirada por internet ubicando como están operando este tipo de empresas, la realidad es otra, como pude apreciar en los ejemplos que presentó a continuación se encuentran utilizando la configuración de valor denominada “CADENA DE VALOR” y que es apropiada para fábricas y enfoque a producto.

Algo que podríamos inferir de esto, que estamos viendo es que todavía son empresas que se encuentran enfocadas a “PRODUCTO” como le pasaba inicialmente a ALFAGL y que todavía no han dado el gran paso a orientarse a los “CLIENTES”.

Igualmente nos estaría mostrando que la mayoría de empresas de desarrollo de software actúan como en una cadena de producción, entrega por lotes los productos, a todos tratan por igual, producen software donde el Cliente debe acomodarse al él y no al contrario.

Igualmente como le pasaba a ALFAGL, saben cuando inician un proyecto o requerimiento de software pero no cuando termina, generando grandes perjuicios, demoras y sobrecostos, todo esto por no estar aplicando la configuración de valor apropiada.

Haciendo una referencia de casos de empresas o áreas de Tecnología Informática que estén aplicando el CICLO o TALLER de VALOR, relaciono el siguiente ejemplo:

Y otro caso que voy a mencionar y que luego lo describiré con mayor detalle y es la Oficina de Informática del Fondo Nacional del Ahorro, que aplican el estándar ITIL[1] que se refiere a la entrega de servicios de tecnologías de la información y que trae inmerso el concepto de CICLO DE VALOR.

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[1] Information Technology Infrastructure Library (‘Biblioteca de Infraestructura de Tecnologías de Información’), frecuentemente abreviada ITIL, es un marco de trabajo de las mejores prácticas destinadas a facilitar la entrega de servicios de tecnologías de la información (TI) de alta calidad.

EL BALANCED SCORECARD DE ALFAGL

He venido escribiendo varios artículos donde he dado el contexto de la empresa ALFAGL y describiendo conceptos que han sido claves en el desarrollo del Balanced Scorecard – Cuadro de Mando Integral y que se han ajustado a la medida de las necesidades de esta empresa.

Con estos elementos, voy a presentarles la primera versión del Balanced Scorecard de ALFAGL. Como siempre, iniciamos con el Marco Estratégico (Misión, Visión, Valores) y en este caso incluimos también la MEGA (Meta Ganadora y Audaz).

Con esto generamos la Arquitectura de Perspectivas con su respectiva documentación, como se aprecia en el siguiente diagrama:

A partir de esta Arquitectura Estratégica, generamos el mapa estratégico de ALFAGL, haciendo explícitos los elementos preponderantes: los Activos Estratégicos, el Modelo de Servicio, La Gestión de Conocimiento (Cubo de Conocimiento) y su Propuesta de Valor.

LAS CONFIGURACIONES DE VALOR COMO MODELOS DE CREACIÓN DE VALOR

Modelos de Creación de Valor

En estos días he estado escribiendo sobre las diferentes configuraciones de valor (desarrollada por Stabell y Fjeldstad) y que he empezado a aplicar en las empresas con muy buenos resultados.

Las configuraciones de valor son tres:

– Cadena de Valor apropiada para Fábricas

– Ciclo de Valor apropiada para Organizaciones de Servicio

– Red de Valor apropiada para Empresas de Intermediación

Las personas y organizaciones nos acostumbramos a una manera de hacer las cosas, durante mucho tiempo la mayoría de empresas de servicios y de intermediación han utilizado y aplicado la “Cadena de Valor” para reflejar como operan y hacen las cosas, sin cuestionar o preguntarse si habría otra manera más adecuada de mostrar y generar el valor que entregan a sus clientes.

Con la siguiente imagen, quiero mostrar cómo funcionan los paradigmas en las empresas. En este ejemplo los búfalos se enfrentan constantemente al ataque de fieras salvajes, el líder de la manada encuentra que una buena forma de repeler el ataque es haciendo una formación en círculo, la cual prueban y les funciona, a partir de ahí siempre que se ven atacados adoptan esta formación, es su paradigma actual, se acostumbran a actuar de esta manera. Qué pasa si las condiciones cambian? Que probablemente como ocurre con un cazador esta formación ya no sea la más apropiada, deberán buscar otra manera de defenderse, y para esto requieren del “Liderazgo Adaptativo”

En el caso de las “Configuraciones de Valor”, puede pasar lo mismo. Al comienzo, hace mucho tiempo, Porter expresó que la cadena de valor era el mejor modelo a seguir y en su momento, los líderes de las empresas, acogieron este modelo y a través de nuestro liderazgo técnico nos volvimos expertos en la “Cadena de Valor”, y así seguramente están operando muchas empresas, sin saber que pueden ser aún mejores si aplican otro modelo

Este cuestionamiento fue el que se hizo hace algunos años ALFAGL, y a partir de este liderazgo adaptativo lo llevo a crear un nuevo modelo, que denominaron; “Modelo de Servicio”, y que luego en la consultoría, se dieron cuenta que coincidía con el Modelo del “Ciclo o Taller de Valor”.

ALFAGL está siendo pionera, asumió el reto y está trabajando consistentemente, no es una tarea fácil, porque continuamente aparece la resistencia al cambio; y el deseo de seguir actuando en función de la “Cadena de Valor”.

Espero que está reflexión, sirva y sea el detonante para que muchas organizaciones adopten el modelo que le es más apropiado y empiecen a gozar de todos los beneficios, como lo estamos empezando a ver en ALFAGL.

NUEVA INFLUENCIA CHINA EN LA CONFIGURACIÓN DE VALOR ADOPTADA POR ALFAGL

El ciclo de valor de Eastwei

Al empezar a asesorar a ALFAGL. Empecé a ver que la decisión de orientarse y trabajar para el cliente, era una decisión que venía construyéndose de tiempo atrás, desarrollando herramientas como DYANHA sobre la cual se había plasmado su Modelo de Servicio.

Lo que quería era potenciar todo esto, para lo cual iniciamos un proceso de referenciamiento que nos llevó a ver que el “Modelo de Servicio” que venía aplicando ALFAGL correspondía a la configuración de valor que hemos denominado “Ciclo de Valor (Taller de Valor)” y esto fue muy importante para ratificar el hecho que íbamos por buen camino.

El siguiente paso, fue buscar un caso real de una empresa que estuviera aplicando el “Ciclo de Valor” y que si era posible también utilizará el enfoque del “Balanced Scorecard”.

La sorpresa fue que la empresa que encontramos; EASTWEI (ahora MLS China) era una empresa China. Y pensaba para mis adentros; “es la segunda ocasión en este proceso que estamos influenciados o conectados con CHINA” y esta empresa, además de aplicar el Balanced Scorecard y el Ciclo de Valor, lo había orientado al Conocimiento y esto en ALFAGL constituía otro elemento fundamental.

El paso siguiente fue documentar este caso y estudiar los aspectos que podríamos aplicar en ALFAGL para darle más profundidad, consistencia y coherencia a su estrategia.